Warum individuelle Boni nicht gut funktionieren

Seit den 1980/90er Jahren bestand in vielen Unternehmen das Mantra von „Pay for Performance“ und „MbO“ (Mangement by Objectives)), was in der Verknüpfung von individuellen Zielen oder individueller Leistungsbewertung mit individuellen Boni seine vergütungspolitische Form fand. Das Argument dazu: „Wenn man die individuelle Leistung nicht über Geld sanktioniert, bringt das ja nichts.“ Diese – besten-falls trivial-logische – Ableitung entpuppte sich aber immer mehr als Fata Morgana.

Waren es zunächst maßgeblich die Erfahrungen der Personaler, und hier insbesondere der Vergütungs-spezialisten, die die mangelnde Effektivität und sogar unerwünschte Effekte der Kopplung von individuellen Boni mit individuellen Zielerreichungen feststellten (z.B. dass weiter an Zielen gearbeitet wurde, die zwar im Laufe des Geschäftsjahres irrelevant geworden waren, an denen aber individuelle Boni hingen), so wurden mehr und mehr Forschungsergebnisse bekannt, die das Mantra der Motivationsver-besserung und daraus folgenden Leistungssteigerungen durch Boni in Frage stellten (z.B. Forschungsmonitor „Variable Vergütungssysteme“ des BAMS).

So kam es in den 2010er zunehmend zu einer Entkoppelung der variablen Vergütung von individuellen Zielerreichungen, zumindest im Kreis großer (börsennotierter) Unternehmen. Der Autor hat dies 2010 selbst in einem DAX-Konzern konzipiert und in den Folgejahren z.B. im Kreis der (damals noch 30) DAX-Unternehmen beobachtet.

Wie aus Fachkreisen zu vernehmen ist, scheint das Pendel inzwischen wieder in die Gegenrichtung zu schwingen. Vermutlich erhöhen die zunehmend unsicheren Zukunftsaussichten das Kontroll- und Steue-rungsbedürfnis der aktuell verantwortlichen Top-Manager, denen dann nichts Besseres einfällt als der Rückgriff auf vermeintlich bewährte Motivations-Methoden. Anlass genug, nun auch auf diesem Wege darzulegen, weshalb dieser „Rückfall“ nicht die erwünschten Ergebnisse erzielen kann.

Für einen Artikel aus der Feder eines (ehemaligen) Vergütungsexperten vielleicht zunächst ungewöhnlich, sollen hier Business-Erfahrungen im Compensation & Benefits-Feld mit den Erkenntnissen der Psychologie und Hirnforschung verknüpft werden, da diese aus Sicht des Autors (der auch als selbständiger Coach tätig ist) die maßgeblichen Gründe dafür liefern, die Verknüpfung von Boni oder Incentives mit persönlichen Zielen oder der individuellen Leistungsbeurteilung kritisch zu betrachten.

Während die aus wirtschaftswissenschaftlicher Perspektive durchgeführten Studien (s.o.) zeigen, dass die Koppelung eher unerwünschte Effekte hat, kann die Hirnforschung inzwischen auch erklären, warum das so ist.

Hierzu sei – zwangsläufig unvollständig – an dieser Stelle ein spezifischer Ansatz, nämlich jener der „Metatheorie der Veränderung“ (https://metatheorie-der-veraenderung.info/ ) gewählt:

Voraussetzungen für dauerhafte Leistungsfähigkeit

Eine wesentliche psychologische Erkenntnis ist, dass psychisches Wohlbefinden maßgeblich davon abhängt, seine (psychischen) Bedürfnisse gut regulieren zu können. Bedeutet auch: Dauerhafte Leistungsfähigkeit ist nur bei guter psychischer Befindlichkeit möglich. Dazu braucht es die Befriedigung bzw. Regulation menschlicher Bedürfnisse.

Da wir Menschen soziale Wesen sind, braucht gelungene psychische Bedürfnisregulation echten menschlichen Kontakt, also spürbare Resonanz darauf, wie ich als Mensch in der Welt bin (und eben auch im beruflichen Kontext). Die Gewährung von Geldzahlungen für die Erreichung von individuellen Zielen inkl. Ausschüttung von Boni verhindert geradezu Resonanz. Für viele Manager sind kontaktvolle Beziehungen zu ihren Mitarbeitenden (kontaktvoll meint hier, bewusst auf den anderen Menschen be-zogen) eher schwierig und sie verstecken sich daher hinter den Regularien des Systems und vermeiden den offenen Austausch mit Ihren Mitarbeitenden. Jene wiederum lassen das „Feedback“ über sich ergehen, letztlich nur auf die Aussage wartend, wie hoch denn nun der Bonus ausfallen wird. Regelmäßi-ge Mitarbeitergespräche werden oft nur durchgeführt, „weil HR das so will“. Wie kontaktlos solche Gespräche oft sind, wissen die meisten, die lange genug in solche Methoden praktizierenden Organisatio-nen gearbeitet haben. Wenn das Ganze dann noch als „Performance-Reviews“ (im schlimmsten Fall mit „Forced Distribution“-Vorgaben) organisiert wird, verkommt die ganze Veranstaltung endgültig zum Theater, in dem alle eine Rolle spielen (FK zu MA: „Dieses Jahr bekommst Du eine gute Note (= mehr Boni), nächstes Jahr Dein Kollege/Deine Kollegin.“). Nur das Top-Management glaubt, es würde die Organisation leistungsorientiert führen; alle anderen wenden sich innerlich – entnervt oder belustigt – ab.

Selbst, wenn man glaubt, dass die Auslobung individueller Zahlungen Menschen zu besonderer An-strengung motivieren könne (dass das Kämpfen für individuelle Ziele nicht automatisch zum guten Ge-samtergebnis für die Organisation führt, sei hier nur am Rande erwähnt), ist darauf hinzuweisen, dass Geld ein untaugliches Mittel zur psychischen Bedürfnisbefriedigung ist. Mitarbeitende und Arbeitgeber, die das (noch immer) glauben, verkennen, dass Geld bestenfalls Befriedigungsmittel für ein Ersatzbedürfnis ist. „Ersatzbedürfnisse kennzeichnen sich dadurch aus, dass sie etwas vermeiden.“ (Klaus Eidenschink, Metatheorie der Veränderung „Ersatzbedürfnisstrategien“). Die seitens des/der Mitarbeitenden angestrebte Vermeidung ist in diesem Fall die Vermeidung eines Gefühls der Abwertung. Umgangssprachlicher ausgedrückt: Ein niedriger als erwartet ausfallender Bonus wird als Entzug von Wertschätzung empfunden. Insofern gilt die in Compensation & Benefits-Kreisen bekannte Erkenntnis: “Incentives wirken (leider) doch.“ Nur eben nicht in der gewünschten Weise und schon gar nicht langfristig, weil eben keine wirklichen Bedürfnisse reguliert werden.

Sind diese Aspekte für manche Zeitgenossen womöglich noch keine hinreichenden Argumente (ihnen reicht es kurzfristig das Maximum aus Leuten rauszuholen; gerne auch verbrämt bezeichnet als: „Das ganze Potenzial heben.“), so zeigt die moderne Hirnforschung, dass der Versuch über Boni die Motivati-on zu steigern (und damit die Leistung zu erhöhen), selbst über verhältnismäßig kurze Zeiträume problematisch ist, weil sich die Wirkungsstärke mit jeder Abgabe (also ex-ante Incentive-Auslobung) halbiert, wodurch die Dosis jedes Mal verdoppelt werden muss (vgl. z.B. Gerhard Roth: Probleme materieller Incentives; Halbierung der Wirkung => Verdoppelung des Anreizes). Jeder Personaler kennt das Phänomen, dass Bonuszahlungen schon nach zwei bis drei Auszahlungen (= positive Erlebnisse) „eingepreist“ sind, also auch für die Zukunft erwartet werden. Nicht-Zahlungen haben dann ausgesprochen negative Effekte. Das liegt daran, dass entgangene Bonuszahlungen eben nicht mehr als nicht erhaltene Zusatzleistung gesehen werden, sondern als Verlust gegenüber dem sich zuvor neu gebildeten Referenzwert. Bekannt ist dieses Phänomen als „Verlustaversion“ (Kahnemann/Tversky): Die Psyche bewertet (mögliche) Verluste höher als (mögliche) Gewinne. Jeder Compensation-Spezialist weiß, dass die Gewinnchancen bei variablen Vergütungssystemen immer größer als die Verlustrisiken ausgestaltet werden sollten.

Bei sich abkühlendem Geschäft wird oft der Ruf nach Reduzierung der Ziele laut oder es werden gar Sonderincentives gefordert (und oft auch aufgelegt). Jeder ist gerne leistungs- und erfolgsorientiert, solange die Chancen hoch sind. Rücken die Risiken für das eigene Portemonnaie in den Vordergrund, bilden sich unheilige Allianzen von Geschäftsleitungen mit ihren Bonus-berechtigten Führungskräften (manchmal auch mit Betriebsräten) und man ist sich ganz schnell einig darüber, auf keinen Fall die Belegschaft durch schlechtere Boni-Auszahlungen zu „demotivieren“.

Bessere Alternative – Erfolgsbeteiligung

Dieser Blog soll keine Agitation ggü. variabler Vergütung generell sein! Und nach allen Erfahrungen und auch wissenschaftlichen Erkenntnissen gilt Vorgenanntes insbesondere für kognitiv oder auch innovativ anspruchsvolle Tätigkeiten („Wissensarbeit“). Bei einfachen, repetitiven Tätigkeiten kann das etwas anders aussehen.

Aber wenn – zumindest aus Unternehmenssicht – man die Vorteile variabler Vergütung nutzen möchte (hier sei insbesondere Kostenflexibilität genannt) und die Nachteile minimieren möchte, dann sollte sie als kollektive (ex-post) Beteiligung am Unternehmenserfolg ausgestaltet werden. Dann trifft es im Ver-hältnis alle gleich und keiner kann sich auf vermeintliche Sondergründe berufen, die eine Ausnahme (durch Absenkung der Zielwerte oder kompensierende Sonderzahlungen) „begründen“ könnten. Das Grundproblem der befürchteten „Demotivation“ bleibt jedoch. Dazu kennen Praktiker die beliebte Frage in All Hands-Meetings an den Vorstand und/oder die Personalleitung: „Wie wollen Sie die Leute denn motivieren, wenn die zu erwartenden Boni rückläufig sind?“.

Bei allem Verständnis dafür, dass Arbeitgeber eine optimierte Leistungserbringung und Arbeitnehmer ein möglichst hohes Einkommen wollen – mit individuellen Boni tappen beide in die Falle.

Verweise:

• Bericht zum Forschungsmonitor „Variable Vergütungssysteme“ des BAMS (2018)
• Metatheorie der Veränderung, Leitprozess Bedürfnisregulation (https://metatheorie-der-veraende-rung.info/wpmtags/beduerfnisregulation/?action_from=sub_show_more&action_id=192 )
• Metatheorie der Veränderung, Ersatzbedürfnisstrategien (https://metatheorie-der-veraenderung.info/wpmtags/ersatzbeduerfnisstrategien/ )
• Gerhard Roth: Probleme materieller Incentives; Halbierung der Wirkung => Verdoppelung des Anreizes (z.B.: https://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/boni-fuer-banker-hirnforscher-zur-wirkung-materieller-belohnungen-16608629.html#void ) (2020)
• Kahnemann/Tversky: Prospect theory: An analysis of decision under risk (1979)
• Daniel H. Pink, Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us (Riverhead, 2009)

„Und mach’ weiter viele Fortschritte“, oder: Warum eigentlich gesund werden?:

Ich hatte Anfang Februar 2021 eine Kleinhirnblutung und befinde mich auf dem Weg der Genesung. Glücklicher- und dankenswerterweise (!) hatte ich von Anfang an viele Menschen um mich, die mich liebevoll und professionell begleitet haben!

Interessanterweise fragen mich die meisten Menschen nicht nur wie es mir geht, sondern auch, ob ich denn „Fortschritte“ mache bzw. wünschen sie mir diese. Ich gestehe, dass ich mich gefragt habe, wie denn bei dem/der Einen oder Anderen die Reaktion wäre, wenn ich sagen würde, „keine Fortschritte mehr, ich bin austherapiert“ (was derzeit (noch) nicht der Fall ist). Letztlich hat es mich zu der Frage geführt, warum ich eigentlich gesund werden möchte. Nun, dazu ist mir klar geworden, dass ich irgendwann mal wieder entspannt (!) unsere Straße auf und ab gehen können und sogar wieder eigenständig Auto fahren möchte. Es geht mir letztendlich um die Befriedigung/Regulation meines Selbstbestimmungs-Bedürfnisses (A) (vgl. auch https://metatheorie-der-veraenderung.info/wpmtags/grundbeduerfnisse/ ). Und bei dem Bedürfnis war mir der Freiheits-Pol schon immer „näher“ als der Sicherheits-Pol. (Wobei Freiheit, ohne ein sicheres Gefühl beim Gehen auch nur wenig Spaß macht.)

Ferner habe ich mich gefragt, warum eigentlich andere wünschen, dass ich wieder gesund werde. Damit verbinde ich erst einmal eine große Sorge um mich und ein großes Zutrauen in mich. (B). Das berührt mich sehr! Darüberhinaus möchte ich gerne noch zwei weitere Perspektiven anbieten, die jede/r Leser/in für sich prüfen kann/mag. (B1 und B2).

Zum Einen habe ich das Gefühl, dass viele das – vermutlich – unangenehme Gefühl scheuen, ihre „Schublade“ „so ist der Maik“ neu gestalten/aufräumen zu müssen, wenn „der Maik“ nicht wieder so wird, wie man ihn „kannte“, oder besser man ihn für sich „konstruiert“ hatte (B1).

Zum Anderen scheint mir, dass viele das – vermutlich – unangenehme Gefühl vermeiden wollen, mit ihrer eigenen Gebrechlichkeit und Endlichkeit konfrontiert zu werden. Wenn die Erkrankung nur ein Übergangs-Status ist, und Maik wieder „ganz der Alte“ wird, dann wird ja „alles wieder gut“ und es muss sich niemanden damit beschäftigten, wie er/sie mit einer (solchen) lebensverändernden Erkrankung evtl. umgehen würde (B2).

Ich bin wirklich sehr dankbar für die Begleitung und Unterstützung, die meine Familie und ich erfahren haben und noch immer erfahren, auch durch wohlwollende Gedanken! Wenn ich durch die o.g. – unvollständigen – Perspektiven zum einen oder anderen Nachdenken oder Nachspüren anregen kann, umso schöner.

„Raus aus der Komfortzone!“ – Kritische Reflexionen über einen problematischen Slogan

„Raus aus der Komfortzone!“ – Kritische Reflexionen über einen problematischen Slogan

Letztens was es wieder soweit: „Raus aus der Komfortzone!“ war die Überschrift und der Tenor eines Artikels im „Human Resource Manager“, in dem über Objective Key Results (OKR) als „neue“ Managementmethode berichtet wurde.
(https://www.humanresourcesmanager.de/news/okr-methode-raus-aus-der-komfortzone.html?xing_share=news)

„Raus aus der Komfortzone!“ ist ja schon lange ein gängiger Slogan in der Manager- und Beraterszene. So weit, so gut (oder schlecht). Selten aber habe ich den dahinter liegenden (potenziellen) Anspruch so ungeschminkt formuliert gesehen, wie in diesem Artikel: „Mitarbeiter sollen alles aus sich herausholen“. Wow! Weniger als „alles“ reicht also nicht. Wenn man das auch nur im Ansatz ernst nimmt muss man sich fragen, was denn dann noch übrigbleibt im Mitarbeiter – aber vermutlich darf man nicht allzu viel Bewusstsein bei der Formulierung solcher Phrasen unterstellen.

Nun will ich mich nicht lange an OKR abarbeiten. Das ist auch nur eine weitere Managementmethode. Schon problematischer ist das hier implizierte Menschenbild: „Wer sich ehrgeizige Ziele setzt und den eigenen Beitrag dazu penibel misst, der macht es sich nicht gemütlich.“, so der nicht weiter hinterfragte Ansatz in dem Artikel. Ohne Ziele und die penible (!) Beitragsmessung müssen wir also davon ausgehen, dass Menschen die Zeit bräsig auf der Büro-Couch (oder neuerdings vermehrt im Home Office) verplempern. Echt jetzt? Ich war lange genug Führungskraft, um bezüglich der Motivation von Menschen allzu naiv zu sein. Aber hier wird ein Misstrauenskonzept von menschlichem Verhalten angewendet, dass wirklich gestrig ist und schon seit geraumer Zeit wissenschaftlich als nicht haltbar gilt (vgl. z.B. Dan Pink, 2009). Jedenfalls nicht für Tätigkeiten, die ein gewisses Maß an Autonomie brauchen. Und für andere Tätigkeiten machen Ziele-orientierte Ansätze wie OKR ohnehin keinen Sinn. Umso bemerkenswerter ist es, dass hier die Einführung einer gerne als modern und agil bezeichneten Methode mit solch einem antiquierten Menschenbild verknüpft wird.

“Komfortzone” kann man mit Brené Brown definieren als: „Where our uncertainty, scarcity and vulnerability are minimized — where we believe we’ll have access to enough love, food, talent, time, admiration. Where we feel we have some control.”

Diese Definition hört sich nicht nach physischer oder psychischer Hängematte an, sondern einfach weitgehender Abwesenheit von ungünstigen Bedingungen und einem daraus erwachsenden Gefühl relativen Wohlbefindens. Umso mehr verwundert es, wie sehr es der Begriff „Komfortzone“ im Business-Sprech zum Schimpfwort geschafft hat, an das mindestens implizit Erwartungen oder sogar Vorwürfe geknüpft sind. Und da Sprache bekanntlich Wirklichkeit erzeugt, führt das in dysfunktionaler Weise dazu, dass viele Menschen ein schlechtes Gewissen haben, wenn sie sich in einem Aktivitäts- und Anspannungsbereich aufhalten, den sie gut – also mit Wohlbefinden – schaffen können. In Folge dessen neigen sie dazu, sich dauerhaft zu überfordern.

Lebendige Systeme können – zumindest auf Dauer – nur in ihrer Komfortzone existieren. Am globalen Maßstab kann man das beispielhaft illustrieren: Was würde passieren, wenn sich unser Heimatplanet aus seiner Komfortzone, der habitablen Zone, heraus bewegen würde? Dann würde es sehr schnell sehr ungemütlich. Das können wir in Ansätzen durch den Klimawandel erahnen: Versteppung, steigende Wasserspiegel, Zunahme von Extremwetter, um nur wenige Beobachtungen zu nennen.

Anstatt Menschen ihre psychisch „habitable Zone“ zuzugestehen, wird diese vielfach verunglimpft. Die Kultivierung der permanenten Selbstausbeutung feiert fröhlich Urständ.

Es ist per se nichts gegen Ziele in Organisatioen zu sagen. Sie schaffen – im Idealfall – eine gemeinsame Wirklichkeit darüber, worauf sich eine Organisation ausrichten will und geben Menschen Orientierung. Auch die regelmäßige Überprüfung, ob man noch auf dem angestrebten Weg ist, ob man dabei im passenden Tempo vorankommt oder ob man am Wohin oder am Wie etwas ändern muss, ist an sich nicht problematisch. Und natürlich dürfen Ziele auch anspruchsvoll sein. So wie der menschliche Körper gezieltes Muskeltraining braucht um fitter zu werden, so brauchen auch andere lebendige Systeme, ob soziale Systeme (z.B. Organisationen) oder psychische Systeme von Menschen, für die eigene Weiterentwicklung so etwas wie erhöhte Anspannung.

Problematisch sind die Einseitigkeit, die Maßlosigkeit und das Ignorieren eines grundlegenden Prinzips des Lebens, nämlich Pulsation. Kein lebendiges System kann immer nur im Anspannungsmodus sein. Ohne Ruhezeiten kollabiert jeder Organismus. Es braucht Anspannung und Entspannung, so wie es Einatmen und Ausatmen, Wach sein und Schlafen braucht.

In meinen Coachings begegnen mir immer wieder Menschen, bei denen das übermäßige Verlassen ihrer individuellen Komfortzone zu vergleichbaren Phänomenen führt, wie im oben genannten Zusammenhang mit dem Klimawandel:

  • Versteppung: Menschen, die versuchen immer alles aus sich herauszuholen, leiden oft unter eingeschränkter Selbstwahrnehmung. Die eigene psychische Landschaft wird „versteppt“ wahrgenommen – weitgehend unterschiedslos. Die Fähigkeit zu unterscheiden, ob sie Ihre eigenen Bedürfnisse befriedigen oder (fremde oder eigene) Ansprüche zu erfüllen versuchen, ist häufig verkümmert. Eigene Bedürfnisse zu regulieren hat immer ein Maß, man spürt wann es gut ist. Ansprüche sind maßlos. Die Messlatte für ihre Erfüllung kann jederzeit von jemand anderem angehoben werden. Und auch den selbst erzeugten Ansprüchen wird man nur selten hinreichend gerecht.
  • Steigende Wasserspiegel: Sie überfordern sich systematisch und permanent. Sie japsen nach Luft, strampeln mit den Füßen, finden keinen Halt und versuchen im übertragenen Sinn irgendwie den Kopf über Wasser zu halten. Maßlose Erschöpfung, aber auch das beängstigende Gefühl von Kontrollverlust sind meist die Folge.
  • Extremwetter: Viele kommen aufgrund dieser permanenten Überforderung in einen regressiven Prozess. Sie ziehen sich unbewusst auf alte, oftmals ungünstige Muster zurück. Dadurch kommt es dann zu dysfunktionalen Verhaltensweisen, wie der Abwertung anderer, dem sich alleine machen oder dem Einnehmen der Opferrolle mit Vorwürfen gegenüber anderen. Je höher die eigentlich nicht mehr zu bewältigende Belastung wird, desto häufiger bekommen diese Verhaltensmuster den Charakter von unkontrollierten „Ausbrüchen“, die bei ihnen selbst und bei anderen „verbrannte Erde“ zurücklassen können.

Vom unreflektierten Anspruch „Raus aus der Komfortzone!“ profitieren Organisationen auf Dauer jedenfalls nicht, eher schon – auch wenn dies etwas geschmacklos klingen mag – Psychotherapeuten und psychologisch arbeitende Coaches. Diese können Menschen behutsam dabei unterstützen, ihre bisherigen Komfortzonen in dem ihnen angemessenen Maß und Tempo zu verlassen. Dann hat die Veränderung schon begonnen, und es kann der Beginn einer dauerhaften Entwicklung sein, in deren Verlauf die individuelle Komfortzone Stück für Stück größer wird. Aber gerade das braucht – neben einem kontaktvollen Gegenüber – einen achtsamen Umgang mit sich selbst, und eben nicht selbstausbeuterische Versuche, Ansprüche (anderer) zu erfüllen, in welchem (methodischen) Gewand sie auch immer daherkommen mögen.

Verweise:

Entspannt in Corona-Zeiten – Wie Introvertierte vom Social Distancing profitieren

Es ist interessant zu beobachten, wie unterschiedlich Menschen mit den aktuellen Einschränkungen sozialer Kontakte (Social Distancing) und anderen Veränderungen (z.B. Home-Office) umgehen. Viele scheinen die soziale Distanzierung (die sich primär aus einer physischen Distanzierung ergibt und oft nur unzureichend durch nicht-physische Kontakte ausgeglichen werden kann) nur schwer auszuhalten. Dies ist vermutlich – neben vielen anderen Aspekten wie wirtschaftliche Sorgen, Bewegungsarmut, Doppelbelastungen aus Kinderbetreuung und Arbeit im häuslichen Umfeld – einer der Gründe, weshalb der Ruf nach Lockerungen, mithin der Wunsch nach mehr Interaktion mit anderen Menschen, immer lauter wird.

Mir drängt sich in diesem Zusammenhang auch der Eindruck auf, dass vielen Berichterstattungen und Kommentierungen in klassischen und sozialen Medien die Überzeugung zugrunde liegt, dieses Unwohlsein aufgrund mangelnden oder eingeschränkten Kontaktes sei der einzig angemessene Reaktionsmodus. Das ist wiederum interessant, nehme ich doch an mir selbst, in meinem familiären Umfeld und auch überwiegend im Freundeskreis wahr, dass es durchaus Menschen gibt, für die dieser neue Normalzustand der Kontaktbeschränkung nicht nur keine belastende Situation darstellt, sondern sogar eine Wohltat ist. In meinem Familien- und Freundeskreis scheint mir der Anteil eher introvertierter Menschen deutlich zu überwiegen (mich eingeschlossen). Dabei ist mir bewusst, dass die Zuschreibungen „introvertiert“ oder „extravertiert“ immer die Gefahr der zu wenig differenzierenden Etikettierungen birgt. Gleichwohl lassen sich beide Ausprägungen in wissenschaftlich fundierten Persönlichkeitsanalysen (beruhend auf dem Big5-Modell) als Grundtendenzen gut identifizieren.

Introvertierte Menschen sind – genau wie Extravertierte – durchaus gerne mit anderen Menschen zusammen, ziehen dabei aber kleinere Gruppen großen Menschenansammlungen vor. Sie ziehen ihre Energie nicht aus dem wuseligen Miteinander mit vielen, sondern aus direkten Kontakten mit wenigen und aus Zeit für sich allein. Im privaten Kontext ist es eher das gemütliche Abendessen mit einem befreundeten Paar als die Party mit 50 Leuten, bei denen sie sich wohl fühlen, im beruflichen eher der konzentrierte 1:1 Austausch mit einer Kollegin als das Bereichsmeeting.

Introvertierte scheinen sich in der aktuellen Situation der Kontaktreduktion geradezu zu entspannen (sofern dies nicht durch andere der o.g. Aspekte negativ überlagert wird). Wo Extravertierte eher Angst vor Vereinsamung haben, freuen sich Introvertierte darüber, endlich Rückzugsräume zu haben, die ohne gesonderten Begründungszwang einfach da sind und die nicht ständig gegen die „Lass-uns-da-aber-unbedingt-in-enger-und-regelmäßiger-Abstimmung-bleiben!“-Typen verteidigt werden müssen. Weniger in Sitzungen mit (zu) vielen anderen zu sein, sich deutlich seltener dem Druck ausgesetzt zu fühlen, noch irgendetwas sagen zu müssen (obwohl schon alles gesagt ist) oder sich in virtuellen Meetings besser zurücknehmen zu können macht es ihnen leichter, ihren Energiehaushalt zu schonen. Auch die Arbeit von zuhause kann die Möglichkeit bieten Interaktion mit anderen zu reduzieren oder zumindest besser zu steuern. (Wobei ich auch Klienten habe, denen es gerade im Home-Office schwerfällt, angemessene Interaktionsgrenzen zu ziehen.)

Natürlich hat auch dieser, für Introvertierte hinsichtlich der sozialen Interaktion scheinbar perfekte Zustand seine Tücken (dass er aus vielen anderen Gesichtspunkten alles andere als perfekt ist, sei nochmal betont!). Es kann zum Beispiel zu einer ungünstigen Kultivierung von passiver Zuhörerschaft kommen oder des unbedingten Wunsches, Beschämungssituationen in Gruppen zu vermeiden (vgl. https://metatheorie-der-veraenderung.info/2020/04/09/virtuelle-begegnung/ ). Wer sein „intro sein“ als Grund dafür inszeniert seine Angst vor Nähe zu überdecken läuft Gefahr, in Kontaktarmut zu geraten. Das Ergebnis ist dann nicht gesunde Dosierung von Interaktionen, sondern alleine zu bleiben. Auch wird das Social Distancing nach und nach zurückgehen und es ist zu erwarten, dass die Anforderungen an zwischenmenschliche Interaktion früher oder später wieder wie vor dem Lock down sein werden.

Einstweilen können wir Intros der gegenwärtigen Situation auch positive Seiten abgewinnen. Und wir können dies kundtun und so den vorherrschenden Veröffentlichungen über das Unwohlsein mit den Kontaktbeschränkungen eine weitere Sichtweise hinzufügen.

Und schlussendlich besteht für Introvertierte gerade jetzt die Chance, sich „ganz entspannt“ und ohne Druck von außen den inneren psychischen Anteilen zuzuwenden, die an den Interaktionserfordernissen der normal funktionierenden Welt leiden und den Kontakt zu anderen ab und an in dysfunktionaler Weise hemmen.

New Work, oder die Wahrung der inneren Unabhängigkeit

Mag sich im neuen Jahr auch einiges ändern, auf eines ist sicher auch im neuen Jahr Verlass: Ob wir uns auf den einschlägigen Business-Social-Media-Plattformen wie XING oder LinkedIn bewegen oder die klassischen Publikationsformen in Zeitungen und Magazinen nutzen, der „All-Präsenz“ von Schlagworten wie „New Work“, „Arbeit 4.0“ oder „agiles Arbeiten“ etc. werden wir uns kaum entziehen können. Dabei sind diese Begriffe und die damit verbundene Aussicht, wie Arbeit in Zukunft gestaltet wird, in der Regel sehr positiv konnotiert; kein Wunder, schließlich verdient inzwischen eine ganze Armada an Unternehmen mit entsprechenden Beratungsdienstleistungen. Diese sind es auch – zumindest so mein Eindruck – die einen Großteil der Veröffentlichungen gerade in den sozialen Medien verantworten. Dort tummeln sich auch ihre potenziellen Kunden.

Die Beschäftigten sind weniger euphorisch

Dumm nur, dass die scheinbar Begünstigten der schönen neuen Arbeitswelt, die Beschäftigten, nicht ausschließlich begeistert auf die Verheißungen reagieren. Laut der Studie „So arbeitet Deutschland – Hält ‚New Work‘ wirklich, was es verspricht?“ der Unternehmensberatung SThree aus 2018 (https://so-arbeitet-deutschland.com/) meinen 63% der Befragten, dass schon heute insbesondere mentale Probleme eine Folge der modernen Arbeitswelt sind, 67% sehen in der Zukunft einen deutlichen Anstieg dieser Probleme aufgrund der neuen Arbeitsweisen. Die Studie macht auch deutlich: Es gibt ein Auseinanderfallen von Erwartungen: Die Beschäftigten wünschen sich mehr Flexibilität für ihre Arbeitsgestaltung, verbinden die Flexibilitätsanforderungen der Unternehmen aber mit Befürchtungen.

Äußern sich Menschen in anonymisierten Befragungen also durchaus differenziert bis kritisch zu dem Thema, so fällt es ihnen in konkreten Arbeitssituationen nach meinen Beobachtungen deutlich schwerer. Ich vermute, es liegt daran, dass die New Work-Bewegung – anders als frühere Management-Moden wie z.B. Lean Management in den 1990er Jahren – sich nicht auf Organisationsfragen beschränkt und in ihren Effekten vornehmlich Managementfunktionen betrifft, sondern den Anspruch hat, die Arbeit der Zukunft für (fast) alle Beschäftigtengruppen zu revolutionieren. Dies geht vielfach weit über Organisationsänderungen hinaus. Ziel ist es – darunter machen wir es heute nicht mehr – eine „Mindset“-Änderung zu erreichen. Da sich Mindset (= Mentalität) aber nicht so leicht ändern lässt, verwundert es nicht weiter, dass insbesondere mentale Belastungen mit New Work verbunden werden (s.o.).

Statt an dieser Stelle innezuhalten und sich zu fragen, ob der Weg überhaupt in die richtige Richtung führt, verstärken die New Work-Propagandisten die Verve, mit der es die schöne neue Arbeitswelt zu vermitteln gilt. Entsprechend wird das Thema in vielen Unternehmen mit einer quasi-religiösen Inbrunst vertreten. Spätestens hier wird es für den Einzelnen kritisch. Entweder er folgt als Jünger den „New Work Evangelisten“ oder er läuft Gefahr, sich seine kritische Distanz mit dem Vorwurf der Häresie zu erkaufen. Insoweit ist New Work längst im Stadium der Orthodoxie angekommen. Und wie in jeder Orthodoxie sind Menschen, die nicht uneingeschränkt „Hurra!“ schreien, nicht einfach nur Skeptiker, sondern Häretiker. Nun werden diese heute nicht mehr auf Scheiterhaufen verbrannt; das „Ausschalten“ der Widerständler erfolgt subtiler: Man wird einfach nicht in „agile“ Projekte und „New Work Initiativen“ einbezogen, bestenfalls werden ein paar Foren zum Mitdiskutieren bereitgestellt. Grundsatzfragen, z.B. ob agiles Arbeiten überhaupt eine zur Situation passende Perspektive ist (vgl. DBVC-Positionspapier 02 „New Work und Agilität“; http://www.dbvc.de/service/downloads/positionspapiere.html), sind meist nicht opportun.

Die New Work-Begeisterung ist damit ein aktuelles Beispiel für – wie wir oben gesehen haben – verschärfte Bedingungen, unter denen es mit erheblichen individuellen, psychologischen Kosten verbunden sein kann, die eigene Unabhängigkeit zu bewahren.

Wie kommt der Einzelne mit den New Work-Anforderungen klar?

Dies führt zu der Frage, welche innerpsychischen Voraussetzungen gegeben sein müssen, damit Beschäftigte selbstfürsorgliche Distanz wahren und (nicht-anonymisiert) Befürchtungen äußern können bzw. mit den Konsequenzen der Nicht-Opportunität klar kommen? Aus Coaching-Perspektive schließt sich die Frage an, wie man als Coach seine/n Coachee diesbezüglich unterstützen kann.

Seelisches (und damit verbunden auch körperliches) Wohlbefinden hängt maßgeblich daran, dass Menschen ihre (echten!) psychischen Bedürfnisse kennen und in angemessener Weise regulieren können (vgl. Metatheorie der Veränderung (MdV) (https://metatheorie-der-veraenderung.info/wpmtags/beduerfnisregulation/). Grundbedürfnisse im Modell der MdV sind Bindung, Selbstbestimmung und Selbstachtung. Diese sind polar organisiert. Bindung äußert sich als Nähe und Distanz, Selbstbestimmung als Sicherheit und Freiheit, Selbstachtung als Zugehörigkeit und Einzigartigkeit. Polar organisiert meint, dass die Befriedigung eines Bedürfnis-Pols, z.B. Freiheit, immer auch die zumindest temporäre Frustration des anderen Pols, hier Sicherheit, bedeutet. Gute Bedürfnisregulation bedeutet, dass man, um ein Bedürfnis zu befriedigen, temporär ein anderes Bedürfnis hemmen kann, ohne darunter zu leiden.

Wenn jemand nun – wie oben skizziert – im Unternehmen organisationalen Erwartungen ausgesetzt ist („Entweder Sie sind mit Begeisterung bei der New Work-Initiative dabei oder sie sind „raus“!“), kommen mindestens zwei Bedürfnis-Pole schnell unter Druck, die für die innere Unabhängigkeit maßgebend sind: das Freiheits- und das Zugehörigkeitsbedürfnis. Das „Raus“ kann zu Unsicherheits-Fantasien führen („Wie sicher ist eigentlich mein Arbeitsplatz, wenn ich da nicht mitmache?“). Das Sicherheitsbedürfnis kommt dann in den Vordergrund und kann dazu führen, das Freiheitsbedürfnis hintanzustellen. Auch wenn nicht gleich der Verlust des Arbeitsplatzes befürchtet wird, so stellt sich schnell die Sorge ein, nicht mehr Teil der (tonangebenden) Gruppe zu sein. Hier meldet sich das Zugehörigkeitsbedürfnis mit deutlichen Zweifeln, inwieweit man seinem Wunsch nach Einzigartigkeit („Ich beziehe eine (abweichende) Position.“) in dieser Situation nachgehen sollte.

Um nicht falsch verstanden zu werden: Temporär den einen oder anderen Bedürfnis-Pol zu Lasten des anderen zu hemmen ist an sich nicht nur unproblematisch, sondern funktional. Schwierig wird es, wenn Menschen innerlich nicht mehr die Wahlfreiheit haben, dieses oder jenes zu tun. Wenn Anforderungen von außen kategorisch daherkommen („nicht dafür sein heißt, dagegen zu sein“), wird diese innere Wahlfreiheit vor besondere Herausforderungen gestellt.

Wie Coaching unterstützen kann

Bedürfnisregulation ist eine hoch voraussetzungsreiche Angelegenheit und braucht innerseelische Kompetenzen. Um einzigartig zu sein, braucht es u.a. Angsttoleranz im Hinblick auf Kritik, Ablehnung und Ausgeschlossen werden. Um frei zu agieren, braucht es z.B. Risikobereitschaft und Emanzipation gegenüber Konventionen (wie jener, sich gefälligst einzureihen, wenn das doch alle andere auch machen). Wahlfreiheit heißt auf der Ebene des Bewusstseins, sich darüber klar zu werden, was einem wirklich wichtig ist. Auf der Ebene des Unbewussten heißt es, die eigenen Ängste zu kennen, die einen daran hindern, sich freier von (überzogenen) Sicherheitsansprüchen oder vom (das Angepasst sein goutierenden) Wohlwollen anderer zu machen.

Coaching hat dann die Aufgabe, Menschen bei der „Suche nach sich selbst“ auf beiden Ebenen zu helfen. Coachees in der Entwicklung einer selbstbestimmten und selbstachtenden Haltung zu unterstützen, ist in Zeiten von eingeforderter New Work-Gläubigkeit besonders wertvoll.

Und im Übrigen: Mit dieser Haltung kann der Einzelne auch die wirklichen „Benefits“, die New Work und Agilitätskonzepte mit sich bringen, willkommen heißen, ohne sich dazu genötigt zu fühlen.

Sommerferien – Zeit für die „innere Archäologie“

Maik Metzdorf sitzt auf einem Sessel und schaut Sie an

Sind Sie schon im Sommerurlaub? Oder freuen Sie sich auf die bevorstehenden Ferien? Ab in den Flieger und nichts wie weg! Der Routine entfliehen, die Auszeit genießen! Urlaube sind Zeiten, in denen ich meine Lebensumstände für einige Tage oder Wochen verändere. Befreit von den Pflichten des Alltags, endlich so leben, wie ich es möchte.

Weiterlesen